Важко представити собі ділову ініціативу, яка б не вимагала проведення переговорів. Сьогодні кожна компанія, і юридична не є виключенням, є частиною складної системи взаємовідносин, які формуються постійно, від переговорів до переговорів. Домовленості з клієнтами про обсяги замовлень. Мирові угоди з процесуальними опонентами. Контракти з партнерами про аутсорсинг. Обговорення маркетингових заходів з рекламними фірмами і т.д. Безліч переговорів, які в різний час і в різній формі має вести будь-яка компанія впливають на її стратегію та ефективність.

В той же час більшість компаній сьогодні, незалежно від напрямку своєї діяльності, розглядають кожні переговори як окрему подію зі своїми цілями, тактикою, критеріями успіху. Укладення кожної угоди розглядається як окремий процес, результат якого повністю залежить від навичок, здібностей, міркувань, досвіду конкретної людини. Такі компанії підтримують (може навіть неусвідомлено) ситуаційний підхід до переговорів. Узагальнення всіх цих розрізнених переговорів в комплексну переговорну систему, зазвичай, вважається для них справою даремною.

Наприклад, юрист зміг переконати клієнта в складності його питання чи ситуації і “вибити” великий гонорар за їх вирішення для своєї компанії. Проте в подальшому це може негативно відбитися на відносинах між юридичною компанією і клієнтом. Або юрист задовольняє не зовсім звичайні або правомірні доручення клієнта, не звернувши увагу, що це поставить під удар репутацію його (юридичної) компанії. На переконання автора, ситуаційний підхід до переговорів, як загальне правило, є недальновидним. Між тим його застосування на практиці можливо пояснити тим, що кожні переговори самі по собі - складний процес і переговорник має знайти баланс між різними суперечливими факторами, що впливають на зміст, тактику переговорів. Перед переговорником завжди постають питання: “Чи можу я знизити ціну на обумовлений обсяг робіт?” або ”Що в даному випадку для фірми є найважливішим — укласти вигідну разову угоду чи встановити з цим клієнтом тривалі відносини?” і т.д.

Дійсно, в окремих випадках ситуаційний підхід може дати гарний результат, однак зі стратегічної точки зору він частіше виявляється непродуктивним. Компанії поступово відмовляються від такого підходу до переговорів. Керівники починають розуміти, що слід вивчати можливості стандартизації і систематизації переговорного процесу, введення управлінського контролю щодо переговорів, а в цілому, що переговорами можна керувати на корпоративному рівні. Такі керівники розглядають переговорну діяльність своєї компанії як цілісне явище, усвідомлюючи, що діяльність переговорників, як будь-який інший вид діяльності можна підтримувати і координувати.[1]

На переконання автора, як юридичні, так і інші компанії можуть суттєво покращити власний інституціональний потенціал (налагодити більш тісні, продуктивні відносини з клієнтами та іншими діловими партнерами) у разі створення корпоративної переговорної інфраструктури, яка б включала в себе всі знання, отримані в ході попередніх переговорів для того, аби підвищити ефективність переговорів майбутніх.

В якості першого кроку для створення такої інфраструктури можна розглянути удосконалення або впровадження програм підготовки спеціалістів з переговорів, основою якої має стати навчання в реальних умовах. І юридичні фірми в цьому не є виключенням.

Що це дасть юридичній фірмі, де майже кожен юрист — «переговорник»? Вивчення можливостей переговорів як таких допоможе зрозуміти в конкретній ситуації справжні інтереси осіб, які впливають на прийняття рішень на другому боці (довірителя юриста — опонента, самого юриста тощо). Як наслідок, це сприятиме якісному управлінню і самим юридичним конфліктом, дозволить визначити зону можливої угоди з опонентом, альтернативи тощо. На жаль, здебільшого юридичні фірми (юристи) сьогодні працюють принципово за іншим алгоритмом: юрист аналізує ситуацію на предмет наявності порушень чинного законодавства, трансформуючи тим самим побутовий (економічний) конфлікт у суто правовий. Далі він готує претензію, позовну заяву і «працює» в суді, відстоюючи там власну юридичну позицію. Починається позиційний «торг». Вийти з цієї стадії з «обличчям» та без втрат вкрай важко. У разі програшу клієнт залишиться без грошей, юридична компанія - з погіршеною репутацією. Навчання фахівців юридичних компаній переговорам передбачає оволодіння ними навичками розуміти позицію іншої сторони та проникати в її дійсні інтереси, вміння сформулювати ці інтереси таким чином, щоб вони співпадали з власними інтересами компанії та самого юриста-переговорника. Насамкінець, це дозволить юристу дивитися на проблему і шляхи її вирішення ширше, поза межами їх дій за стандартною процедурою: “вивчення — аналіз — рекомендація”

Автор переконаний, що навчання спеціалістів за такими програмами допоможе вирішити дві стратегічно важливі задачі: 1) навчити переговорників правильно і, головне, самостійно встановлювати пріоритети кожних переговорів (кожної угоди, взаємовідносин з клієнтом), виходячи з пріоритетів компанії, 2) удосконалити техніку ведення власних переговорів, вивчити існуючи успішні методі, наявні переговорні інструменти і т.п.

Іншим кроком для створення переговорної інфраструктури може бути створення та системне наповнення централізованої переговорної бази, яка б містила в собі відомості щодо застосування конкретного методу ведення переговорів в тій чи іншій ситуації (або по відношенню до клієнта), варіантів вирішення типових спірних питань, досягнутого результату тощо. Готуючись до власних переговорів, спеціалісти зможуть використати вказану базу для збагачення власного арсеналу методів та стратегій за рахунок вже накопичених і систематизованих практичних знань щодо переговорного процесу. З іншого боку, керівництво компанії зможе отримувати звіти щодо результатів тих чи інших переговорів для подальшого аналізу накопиченого досвіду, оцінювання ефективності переговорних методів, інструментів і т.д. в роботі з клієнтом або іншим партнером та, головне, удосконалювати переговорну практику власних спеціалістів. Корпоративна переговорна база має стати центром системи обміну успішним та неуспішним досвідом.

Так, при виникненні дебіторської заборгованості з боку клієнта, переговорники юридичної компанії разом з фінансовими спеціалістами можуть чітко встановити дійсні інтереси боржника та власної компанії, визначити власну в корпоративну BATNA [2] та розробити дієві, може навіть креативні, варіанти вирішення подібної ситуації. Наприклад, юридична компанія може знайти замовника (інвестора) на продукцію клієнта-боржника, надавши тим самим підтримку своєму клієнту та сприявши його фінансовому оздоровленню, що не тільки може допомогти повернути борг, а й відкрити нові можливості співпраці між юридичною компанією і її діловим партнером. Пошук подібних шляхів вирішення спірної ситуації, як правило, виходить за межі компетенцій юриста, який, зазвичай, бачить один вихід з такої ситуації, а саме стягнення заборгованості з клієнта в судовому порядку.

Безумовно, існує багато інших способів створення корпоративної переговорної інфраструктури: від “складних” (високотехнологічних) до “простих (наприклад, попередніх консультацій з досвідченим партнером або професійним переговорником перед перемовинами з клієнтом). Головне, що практична інформація спростить підготовку юриста до переговорів, зробить доступними нові або перевірені переговорні стратегії чи прийоми і дозволить вирішувати більш масштабні задачі, а не просто торгуватися за знижки чи інші поступки або отримувати судові акти “відірвані” від дійсних намірів, інтересів клієнта.

За власними спостереженнями автора, навіть після першого осягання суті та методів переговорів ставлення до ділових контактів, до пошуку згоди з іншими людьми або до вирішення юридичних спорів вже не буде таким, як раніше. Зміна способу мислення дозволяє за доволі короткий час навчитися більш ширше бачити способи розв'язання різноманітних протиріч, ставити собі слушні питання щодо суті проблеми, а також знаходити (створювати) кращі альтернативи обговорюваним угодам. Поступово у спеціалістів з'явиться звичка дивитися на переговори з будь-ким крізь призму інтересів, а не позицій, і помічати обставини (цінності, емоції, варіанти, критерії тощо), яким раніше не надавали значення. Очевидно, що такі зміни зроблять відносини компанії з її клієнтами більш плідними та тривалими.

[1] Д.Эрлте. Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал. Harvard Business Review, май-июнь 1999.

[2] BATNA (“Best Alternative To Negotiated Agreement”) - ”найкраща альтернатива обговорюваній угоді”. Вказана концепція, яка була запропонована Роджером Фішером і Уіл'ямом Урі, полягає в розробці такої альтернативної обговорюваній угоді мірі, яка дасть можливість виміряти будь-яку пропозицію іншої сторони і захистити від прийняття невигідних умов або запобігти відмові від умов, які відповідають вашим інтересам (Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Пер. с анг. А. Гореловой; Предисл. В.А. Кременюка. - М.: Наука, 1992. - 158 с. С.54). Іншими словами, угода відбудеться, тільки якщо її умови є вигіднішими ніж “найкраща альтернатива обговорюваній угоді”.

 

Стаття опублікована: Електронне видання "Юрист і Закон" № 28, 30 липня 2015 року

  • "Arbitis завжди намагається прислухатися до Клієнтів і зрозуміти їх дійсні потреби"

    — Григор'єв С.П., директор компанії "АСК" (Україна)
  • "Для нас важлива компетентність спеціаліста і його готовність надати допомогу в будь-який час. Саме це ми знайшли в Arbitis"

    — Худавердов А.А., КУВП "Пластік"
  • "Ми дуже цінуємо компетентність Arbitis і готовність оперативно надати допомогу".

    — Алексєєв В.В., генеральний директор Харківського експериментального заводу підйомно-транспортного машинобудування (Харків)
  • "Переваги Arbitis це - фундаментальні знання, апробовані практикою, креативність в рішеннях і турбота про Клієнта".

    — Паращук М.О., директор компанії "Автопатент" (Харків)
  • "Ми дуже цінуємо компетентність Arbitis і готовність оперативно надати допомогу".

    — Алексєєв В.В., генеральний директор Харківського експериментального заводу підйомно-транспортного машинобудування (Харків)