Головним наслідком "людського фактора" (емоції, цінності, погляди тощо) в переговорах є те, що зазвичай виникає тенденція пов'язувати відносини між сторонами з дискусією по суті справи. Інакше кажучи, відносини ув'язуються з проблемою. Обидві сторони (та, що висуває вимоги, і та, що відхиляє їх), як правило, ставляться до людей (учасників переговорів) і до проблеми як до одного і того самого фактора.*

Наприклад, репліка клієнта "Останнім часом кілька наших зовнішніх консультантів почали працювати вкрай повільно" може бути просто зроблена з метою зазначити проблему, але, найімовірніше, буде розцінена юридичною фірмою як звинувачення у зривах строків виконання доручень клієнта саме юристами фірми.Тенденція ототожнювати конкретну угоду з взаємовідносинами з клієнтом притаманна і переговорникам юридичних фірм. Останні побоюються, що якщо вони спробують отримати  від клієнта найкращі умови угоди "тут і зараз", то це може стати на заваді їх компанії успішно вести бізнес з даним клієнтом у майбутньому. І навпаки, бажання будь-якою ціною зберегти гарні відносини з клієнтом може змусити їх (юристів) піти на надзвичайні поступки, і угода виявиться економічно невигідною для їх власної юридичної компанії.**

Переговорникам доводиться буквально розриватися між орієнтацією на результат і на взаємовідносини.***

В свою чергу такі сумніви – відносини або угода – надають іншій стороні широкі можливості для маніпуляцій.

Подивимося, що відбувається в подібних випадках з юридичними фірмами. Велика компанія – клієнт заявляє партнеру юридичної фірми, яка супроводжує цього клієнта, що не може платити їм стільки ж, скільки платила раніше, і погрожує у разі, якщо він не погодиться на поступки, відмовитися від послуг цієї юридичної фірми і звернутися до конкурентів останньої. У відповідь на це партнер може вказувати на високу якість послуг своєї фірми, на витрати, пов'язані з необхідністю залучення сторонніх спеціалістів для виконання доручень клієнтів тощо, проте врешті-решт зазвичай здається і пропонує клієнту невелику знижку – лише для того, щоб зберегти добрі відносини. Така поступка у вигляді знижки дає юридичній фірмі можливість продовжити роботу з цим клієнтом, однак, як свідчить практика, через деякий час клієнт за свою лояльність обов'язково вимагатиме нових поступок. Найімовірніше, юридична фірма знову піде на поступки клієнту, адже вже існує прецедент у їх ділових відносинах.

Дійсно, якщо поставити запитання: хто з клієнтів юридичних фірм прямо чи опосередковано отримує серйозні поступки з їхнього боку, до яких клієнтів вони найчастіше йдуть назустріч — найкращих чи найважчих? Відповідь буде прогнозованою: це найважчі клієнти. Втім, більшість юридичних фірм все ж сподівається, що в подальшому вони зможуть встановити з такими клієнтами більш продуктивні відносини. Натомість, за спостереженнями автора, якщо клієнту вдалося хоча б раз домогтися від юридичної фірми поступки за допомогою шантажу чи погроз припинити відносини, такий клієнт буде робити це постійно. Таким чином, багато юридичних компаній, самі того не усвідомлюючи, навчають своїх клієнтів мистецтву шантажу.

Як вірно зазначив Денні Ертел, проблема полягає в тому, що відносини з клієнтом і угода з клієнтом подібні до двох кінців гойдалки: коли один з них підіймається, інший опускається. Інакше кажучи, якщо хочеш покращити умови угоди, будь готовий пожертвувати відносинами, і навпаки.****

Переговорники юридичних фірм, надаючи клієнтам знижки або йдучи на інші поступки задля того, щоб зберегти з ними відносини, створюють передумови для стратегічної поразки власної фірми в майбутньому, адже подібна поведінка створює негативну динаміку: щоб підсилити власні переговорні позиції, переговорники юридичної фірми та компанії клієнта починають приховувати один від одного важливу інформацію, підозрілість та недовіра між ними зростає, креативність юристів знижується, що в цілому погіршує як саму угоду, так і взаємовідносини.

На переконання автора, щоб створити міцні ділові відносини і укладати з клієнтами вигідні угоди, партнери юридичних фірм (або особи, що відповідають за залучення клієнтів та підтримання з ними відносин) мають відмовитися від стереотипу, згідно з яким угода має приноситися в жертву відносинам чи навпаки, і спробувати поглянути на взаємини з діловим партнером (клієнтом юридичної фірми) й окремі угоди з ним з різних боків. Слід зрозуміти, що проблеми у взаємовідносинах неможливо вирішити поступками чи знижками, а труднощі при укладенні конкретної угоди (отриманні чергового клієнтського доручення) не слід розглядати як загрозу співпраці.

Ефективним в переговорах є підхід, який полягає в чіткому відмежуванні угоди від взаємовідносин. Відсутність у переговорників відчуття того, що домагаючись більш вигідних умов для своєї фірми чи компанії, вони створюють загрозу збереженню відносин, дозволить їм легше обмінюватися інформацією, проявляти креативність і готовність до більш відкритого обговорення умов контракту. Як наслідок, цінність угод, які вони укладають для своїх фірм, зростає, а взаємовідносини між ними стають більш продуктивними та довірливими.

Таким чином, стратегія переговорів, яка передбачає вибір між угодою і збереженням відносин з клієнтом, з самого початку приречена. Керівники юридичних фірм, які задовольняються поясненнями типу: "Я дав знижку, щоб покращити та укріпити відносини з цим клієнтом", заохочують, на переконання автора, укладення своїми партнерами невигідних для юридичної фірми угод та встановлення чи збереження непродуктивних ділових відносин з клієнтами.

______

* Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. А. Гореловой; Предисл. В. А. Кременюка. – М.: Наука, 1992. – 158 с. – С. 16.

** Деякі дослідники стверджують, що внутрішній конфлікт між орієнтацією на взаємовідносини і на результат угоди є найбільш важкою дилемою переговорного процесу (Glaser R. and Glaser C. (1991). Negotiating Style Profile: facilitator guide, King of Prussia, Pennsylvania, Organisation and Development Inc. C. 10 – 11). Більшість переговорників реалізовують тільки одну стратегію з двох: або відносини, або угода.

*** Переговоры: полный курс / Гэвин Кеннеди; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер. 2015. – 388 с. – С. 222.

**** Д. Эртел. Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал. Harvard Business Review, май – июнь, 1999. – С. 119.

 

Статтю опубліковано в № 43 видання "ЮРИСТ & ЗАКОН" (листопад, 2015)

 

 

 

< 2 of 6 >

"Перевірена роками, високо кваліфікована команда професіоналів, здатних вирішити будь-яку ситуацію юридичного характеру"

 


Некрасов І.Б., директор ТОВ "S.T.C." (Україна)

"Юристи Arbitis здатні діяти вкрай швидко пропонувати альтернативні і якісні варіанти рішень питань"


Костюк О.Г., арбітражний керуючий ВАТ "Ізюмський тепловозоремонтний завод"

"Arbitis - це оптимальне співвідношення професійності та доступності юридичних послуг"


К. Нагоша, директор ТОВ "ІНТЕРПЛАСТІКА" (Україна)

"Ми дуже цінуємо компетентність Arbitis і готовність оперативно надати допомогу".


Алексєєв В.В., генеральний директор Харківського експериментального заводу підйомно-транспортного машинобудування (Харків)

"Переваги Arbitis це - фундаментальні знання, апробовані практикою, креативність в рішеннях і турбота про Клієнта".


Паращук М.О., директор компанії "Автопатент" (Харків)

Останнє в Arbitis