Традиційно більшість показників ефективності переговорного процесу в різних компаніях зводиться до досягнення їх переговорниками або найкращої ціни, або найменших витрат. Це є зрозумілим, оскільки порахувати гроші принципово легше, адже в них, в кінці кінців, виражаються основні фінансові показники фірми. Встановлення ж тривалих партнерських відносин з основними клієнтами носить декларативний характер і не відноситься до показників ефективності переговорного процесу, іншими словами, не розглядається в якості критерію успіху переговорів.
Спробуємо поглянути на те, що відбувається в більшості системних[1] юридичних компаній під час затвердження місячних, квартальних, піврічних та річних бюджетів? Керівникам практик встановлюються цільові бюджетні показники, які відбивають конкретний рівень гонорарних цін та надходжень, яких мають забезпечити (досягти) очолювані ними практики за певний період. Цілком зрозуміло, що зазначені показники в будь-якому разі обумовлені якістю, точніше успішністю, проведення переговорів юристами практики зі своїми клієнтами. Розуміючи, що робота всієї практики фірми буде оцінюватися залежно від того, наскільки вони виконали цю задачу (досягли фінансових показників), керівники таких практик “налаштовують” “юристів-переговорників” під необхідність отримати від клієнта найвигіднішу ціну. Іншими словами, при аналізі кожного клієнтського замовлення ціновий показник в подібних юридичних фірмах стає основним. Відповідно, більшість переговорів їх юристів будуються по схемі: “виграв-програв”. До цього потрібно додати, що і більшість клієнтів юридичних компаній сьогодні ведуть переговори про ціну юридичних послуг досить жорстко, використовуючи принцип “гри з нульовою сумою”.
Такий підхід, на переконання автора, не сприяє тісній співпраці з клієнтами, виключає креативність сторін у пошуках взаємних ділових контактів та послаблює можливість ефективно вирішувати непередбачувані проблеми у їх відносинах.
Так, одна велика компанія запровадила більш ширший набір критеріїв для оцінки успішності переговорів. Зокрема, вона стала вимірювати ефективність переговорів своїх фахівців за допомогою семи показників: 1) відносини з клієнтом (наскільки побудовані в результаті переговорів відносини дозволяють конструктивно працювати сторонам під час роботи над тим чи іншим проектом), 2) взаємодія (чи відкривають домовленості шлях до спільного з клієнтом пошуку рішень), 3) інтереси сторін (наскільки умови угоди задовольняють інтереси компанії і, на прийнятному рівні, інтереси клієнта), 4) напрацьовані варіанти рішень щодо умов угоди, 5) об'єктивні критерії (чи ґрунтується домовленість на незалежних стандартах), 6) BATNA (чи були перевірені умови домовленості з найкращою альтернативою обговорюваній угоді) [2], 7) зобов'язання (чи закріплено внаслідок переговорів реалістичний і можливий до виконання обсяг зобов'язань компанії) [3].
Безумовно, можна заперечити, що перераховані вище критерії є дуже невизначеними та не підлягають кількісній оцінці. В той же час цілком очевидно, що такі критерії змушують переговорників, в тому числі і юристів, більш ширше дивитися на переговорний процес, на вибір стратегії та обговорення умов конкретної угоди.
Так, перевіряючи переговори на відповідність критерію “відносини”, можна чітко встановити, що відчуває (чи відчував) кожен з учасників переговорів один до одного, в якій атмосфері (взаємної недовіри чи співпраці) вони обговорювали умови угоди. Оцінюючи ділові контакти сторін за критерієм “комунікація” можна визначити її якість (погана, маніпулятивна, одностороння тощо) та, відповідно, в разі необхідності змінити її або покращити. Критерій “інтереси сторін” дозволяє виявити та зрозуміти дійсні інтереси клієнта, не зосереджуючись на його заявленій позиції, адже відомо, що позиції учасників переговорів відбивають їх інтереси, але не завжди співпадають з ними. Підготовка до переговорів або їх аналіз за критерієм “варіанти” дозволяє оцінити здатність переговорника генерувати, винаходити рішення, вигідні і для клієнта юридичної фірми, і для іншої сторони. “Об'єктивний критерій” змушує переговорника відшукувати незалежні, справедливі стандарти, які могли б бути основою домовленості між сторонами. Такі стандарти (стандарти “справедливості”) мають бути незалежними від всіх учасників переговорів, а також законними та практичними. Критерій BATNA завжди дозволяє переговорнику бути впевненим, що умови досягнутої угоди з опонентом, є найкращими порівняно з власною найкращою альтернативою такій угоді. Насамкінець, оцінка переговорів за критерієм “зобов'язання” дозволяє виявити реальність і готовність сторін до виконання досягнутої домовленості.[4]
У своїй сукупності зазначені критерії можуть бути не тільки так званим мірилом ефективності вже проведених переговорів, але і певним регламентом при підготовці юристів до переговорів.
Зрозуміло, що з практичної точки зору зазначені критерії успішності переговорів в юридичних фірмах доцільно поєднувати з матеріальними та нематеріальними стимулами, які будуть впливати на поведінку переговорників. Наприклад, додаткова матеріальна винагорода юриста може залежати від тривалості його співпраці з клієнтом, кількості угод з клієнтом (замовлень від нього) тощо і опосередковано свідчити про ефективність застосовуваних юристом переговорних навичок і знань. Участь юриста в різних програмах з навчання переговорам може стимулюватися фірмами різноманітними невеликими призами (комп'ютерними мишками, книгами і т.п.). Головне, що такими діями юридичні компанії засвідчуватимуть своє відношення до розвитку корпоративної переговорної культури, до спільного використання професійних знань про переговори всім юристами фірми.
Іншими словами, впровадження додаткових, окрім фінансових, критеріїв оцінки успіху переговорів, змусить переговорників відмовитися від традиційного, позиційного підходу у переговорах (торгуватися за поступки або ціну) і дозволить юристам генерувати нові рішення проблеми або створювати цінності для клієнта. Насамкінець, додаткові оцінки результатів переговорів розширять можливості юристів досягнути домовленості в переговорах чи то з опонентом в суді, чи то при обговоренні умов договору.
[1] Термін “системні” юридичні компанії в даному випадку є умовним і охоплює лише ті юридичні фірми, які здійснюють юридичну практику на основі систем бюджетного управління власною економічною діяльністю.
[2] BATNA (“Best Alternative To Negotiated Agreement”) - ”найкраща альтернатива обговорюваній угоді”. Вказана концепція, яка була запропонована Роджером Фішером і Уіл'ямом Урі, полягає в розробці такої альтернативної обговорюваній угоді мірі, яка дасть можливість виміряти будь-яку пропозицію іншої сторони і захистити від прийняття невигідних умов або запобігти відмові від умов, які відповідають вашим інтересам (Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Пер. с анг. А. Гореловой; Предисл. В.А. Кременюка. - М.: Наука, 1992. - 158 с. С.54). Іншими словами, договір, що укладається стороною, має відповідати її інтересам більше ніж BATNA.
[3] Д.Эрлте. Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал. Harvard Business Review, май-июнь 1999.
[4] Більш детально: Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. Пер. с англ. Татьяны Новиковой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 272 с.
